Communication de crise et gestion de crise

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Gestion des crises
LES CRISES ORGANISATIONNELLES : FIEVRE OU CHOLERA ?
Juillet 2005
Sanjy Ramboatiana, Cabinet Ramboatiana et Christophe Roux-Dufort, professeur EM Lyon

Résumé
A l’occasion de l’une de nos interventions, le directeur d’une entreprise d’insertion posait un diagnostic de crise dans sa structure. L’accroissement de comportements violents (injures inscrites sur les murs du local, agressions verbales des encadrants, incendies volontaires de véhicules…) témoignait, selon lui, de dérèglements majeurs dans l’organisation. Au moment de partager ce diagnostic avec les administrateurs, ceux-ci lui rétorquèrent que la situation n’avait rien d’exceptionnelle tant la structure avait toujours souffert des mêmes maux par le passé et qu’elle devait trouver une explication dans le profil jeune et masculin du public traditionnellement recruté. Le doute était au fond de tous les esprits. S’agissait-il d’une crise réelle et, si tel était le cas, nécessitait t-elle une intervention d’urgence ? Ou bien le directeur de la structure n’avait-t-il pas tendance à surestimer des symptômes auxquels les administrateurs s’étaient peu à peu habitués ?
Publications sur la communication de crise

Peurs contre peurs dans la société du risque : une éthique pour la communication de crise ?
Communication de crise - les nouvelles peurs

Peut-on encore ouvrir sereinement son réfrigérateur ? Penser à l’avenir sans craindre pour son emploi ? Prendre sa voiture sans se sentir coupable ? Laisser ses enfants aller à l’école à pied sans inquiétude ? Penser le monde dans lequel vivront nos enfants sans l’imaginer incertain, dangereux, dénaturé, pollué, toxique, corrompu, asocial ? Comment entrevoyons-nous toute initiative politique ou industrielle sinon avec suspicion ? Le risque semble plus présent que jamais, multiple, complexe, mondialisé, insaisissable et incontrôlable. Notre société est malade du risque. De nouvelles peurs et une angoisse diffuse naissent d’un paysage à 360° constitué de risques réels, de « risques- prétextes » et des dangereux de « risques-chimères » *.


La fin de la modernité

Le XXe siècle a vu des avancées technologiques, scientifiques et sociales sans précédents dans l’histoire de l’humanité. Elles ont permis à l’homme de s’affranchir de nombres des contraintes imposées par la nature, améliorant considérablement sa sécurité. Ces avancés sont à l’origine d’une croyance : le progrès. Nous allions maîtriser les éléments, nous affranchir de la faim, soigner toutes les maladies, pouvoir voyager jusqu’à la lune, trouver des solutions à tous les problèmes. Géopolitiquement, un nouvel ordre mondial devait voir le jour : la démocratie s’imposera, un « droit d’ingérence humanitaire » fera force de loi, des tribunaux internationaux condamneront les barbares. Socialement, la mise en commun des ressources devait permettre à tous de bénéficier de ces avancés : éducation, sécurité sociale, logement, travail. Les énormes gains de productivité de l’industrie devaient nous laisser plus de temps libre tout en permettant à chacun d’avoir plus de biens de consommation. Trahison. Pendant plus d’un siècle, la modernité à générée des attentes et des croyances, les nouvelles peurs sont issues de l’énorme différence entre nos espoirs et une réalité révélée après la chute du mur de Berlin.


Aujourd’hui le monde occidental donne le sentiment confus d’avoir décidé d’en finir avec le progrès, d’être dans une période charnière et incertaine, source d’une nouvelle peur pour l’occident : la fin de la modernité et la vacuité du sens. L’espoir a laissé place à la peur et nous bâtissons des bastions destinés à nous protéger de l’avenir : défense des droits de l’homme, de l’emploi, du droit du travail, des jours fériés, de la sécurité sociale, des retraites, du logement, du pouvoir d’achat, de la nature, de la liberté d’expression, de l’éducation, de la démocratie. La route du progrès est barrée, la modernité devient synonyme de rentabilité, de dissensions sociales, géographiques, de pollution. Chaque avancée, autrefois entrevue comme un espoir, est maintenant perçue sous l’œil de la suspicion. Notre première peur est celle de l’avenir : la société ressemble à la condition humaine, à l’inéluctable, l’avenir semble nous conduire à la mort dans une longue agonie à laquelle nous tentons d’échapper. Nous ne croyons plus à la modernité, son moteur s’est emballé, elle nous échappe, représente un danger, s’empêtre dans un seul mot d’ordre qui ne soulève ni espoir, ni rêve, ni envie et ampute notre cerveau gauche : la toute puissante efficacité financière.

L’économie de la terreur

En réalité la cartographie des risques économiques est torturée. Il existe dans notre pays des disparités extrêmes. Le risque économique est inégal selon l’âge, la formation, les zones géographiques, les secteurs de production et la taille des entreprises. Nous sommes dans une société ou le transfert du risque du haut vers le bas de l’échelle est omniprésent. Lorsque le libéralisme décomplexé pactise avec la Chine communiste, totalitaire et corrompue, lorsque de façon systématique les actions d’une entreprise qui licencie grimpent en flèche, lorsque des fusions et acquisitions sont présentées comme autant de victoires alors qu’elles sont généralement accompagnées de plan sociaux, la terreur économique s’installe.
Pour les entreprises, déchirées entre le profit et les promesses de la RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale), la communication devient d’une importance extrême : elle a pour rôle d’expliquer le grand écart entre profit et éthique, entre modernité et risques.


Du « risque-prétexte » au « risque-chimère », source de pouvoir

L’angoisse, qu’il faut distinguer de la peur et de l’inquiétude en est le prolongement aliénant. La peur s’efface lorsque l’objet qui en est à l’origine disparaît. Il n’en est pas de même pour l’angoisse. L’angoisse peut surgir d’une accumulation d’inquiétudes, d’un seul obstacle difficile à franchir tout comme de facteurs irrationnels, voir cliniques, particulièrement résistants à l’argumentation. L’angoisse s’entretient de l’imaginaire. C’est sur l’imaginaire que se construit aujourd’hui tout un pan de la communication politique, des entreprises comme des ONG. Le débat ou plutôt l’absence de débat sur les OGM est l’archétype de la communication risques contre risques, peurs contre peurs dans la société actuelle. « Comment garder une expertise, et donc une crédibilité dans ce secteur, alors que 40% des essais OGM en plein champ ont été détruits sauvagement et illégalement cette année ? En écartant délibérément ces alternatives modernes, la France court le risque d’être à la traîne du reste du monde, et de s’enfermer dans une « exception agricole française ». Il sera alors bien difficile d’assurer notre indépendance alimentaire. La compétitivité de l’agriculture française ne sera alors plus qu’un souvenir.» Cet extrait du numéro 10 de « Plantes Transgéniques », signé par Jean Proriol, député de la Haute-Loire, est une démonstration de la communication fondée sur l’angoisse. Dans le camp des anti-OGM, nous retrouvons des propos du même ordre dans lesquels l’angoisse est le principal moteur de la communication. Le « risque-prétexte » est un puissant moyen de contrôle de populations parce qu’il agit sur l’imaginaire, l’instinct et permet de créer de toute pièce de dangereux « risques-chimères ». Perçus comme une réalité, les « risques-chimères » résistent d’autant plus à toute contre argumentation qu’ils constituent des croyances.

Face à ces croyances et à l’imaginaire, la communication de crise reste un exercice périlleux, c’est probablement pourquoi elle évolue vers la communication sensible, plus subtile, plus en amont. C’est dans ce paysage de la peur, d’une société malade du risque que la responsabilité des communicants devient une réalité et plaide pour une communication responsable, une éthique de la communication de crise… quitte à prendre des risques !

Didier Heiderich.

A lire aussi :

Magazine de la communication de crise et sensible

"LA PERCEPTION DU RISQUE DANS LA SOCIÉTÉ DE LA PEUR" (pdf - 8 pages 131 Ko)
"Un murmure assourdissant" (24 pages - PDF, 341 Ko)

Par D.H, Président de l'Observatoire International des Crises

Gestion des crises
“COMMENT EN EST-ON ARRIVE LA ?” DU TERRAIN DE CRISE A LA CATASTROPHE
Christophe Roux-Dufort, professeur à l'EM Lyon

Résumé
Il y a 15 ans Patrick Lagadec définissait la crise comme la résultante d’un accident ET d’une déstabilisation . Cette équation a considérablement influencé les entreprises dans leur approche des situations difficiles. Aujourd’hui encore la gestion de crise consiste principalement à circonscrire rapidement les accidents où les événements exceptionnels et à déployer des dispositifs de prise en charge de l’urgence et de la déstabilisation. Cette approche donne à la crise un caractère exceptionnel, aigu, urgent et parfois dramatique. Elle en résume aussi l’enjeu : celui de ne pas se laisser dépasser par les événements. Essentiellement bâti autour de cette priorité, les dispositifs de crise se développent progressivement dans les entreprises. La gestion de crise acquiert ainsi ses lettres de noblesse et s’impose comme pratique prioritaire au sein des directions générales .

Les crises n’ont pourtant pas diminué ni en nombre ni en intensité. Durant ces épisodes, le sentiment d’impuissance prend souvent le dessus. Les attentats du 11 septembre 2001 par exemple incarnent le type même d’événement qui nous interpelle sur notre incapacité d’anticipation et sur l’accumulation des fragilités et des ignorances qui ont rendu ces actes possibles . D’autres événements tout aussi dramatiques persistent à semer le doute sur nos compétences de prévention et de gestion : les récentes catastrophes climatiques (la canicule d’août 2003, la tempête de décembre 1999, les épisodes d’inondations annuelles…), les grandes crises sanitaires (le sang contaminé, la dioxine, l’amiante…), les faillites d’empires financiers américains puis européens, les accidents industriels majeurs (AZF, l’Erika, le Prestige…) etc. Autant d’événements qui secouent régulièrement l’actualité des entreprises et des sphères économiques et politiques et laissent fréquemment une impression de rien ne va plus en décalage avec les efforts de préparation pourtant régulièrement affichés par les organisations en cause. La gestion de crise telle qu’elle se pratique actuellement trouve rapidement ses limites face à des événements de cette nature. Tant du point de vue de l’anticipation, de la prévention que du pilotage, les dirigeants se trouveront certainement de plus en plus désemparés au regard de ces événements hors normes.
Publications sur la gestion des crises
 

Les 7 étapes pour éviter les plaies de la crise,
Pascal Ragot, Février 2005

Pour connaître le 7e ciel de la gestion de crise, le manager devra esquiver les 7 péchés capitaux (impréparation, temps incontrôlé, absence de maîtrise de l’interview, absence de cellule de crise, illusion de connaître/fréquenter les journalistes, mépris des autorités, absence de simulation) pour éviter les 7 plaies (déroute du pouvoir, déferlement médiatique, poursuites judiciaires, interrogations des autorités, harcèlement des actionnaires, mécontentement des clients, doutes de l’interne)

1) Prévoir l’inimaginable

L’entreprise ne devra pas réfuter l’éventualité du pire scénario catastrophe. La réalité d’une crise s’avère toujours pire que la vision que les managers refusent d’imaginer. Les chefs d’entreprise, qui ont écarté cette menace comme irréaliste, sont rarement encore en place pour témoigner de la violence d’une crise.

L’écueil pour les directions réside dans une croyance à double visage : d’une part croyance que cela n’arrive pas ; d’autre part croyance qu’il n’y a rien à faire face à l’ouragan médiatique. Les deux appréciations sont erronées. La gestion de crise n’est pas une affaire de croyance, mais de techniques à déployer de manière réflexe.

2) Organiser la salle de combat (war room)

Encore appelée cellule de crise. C’est une organisation spécifique, taillée sur mesure, pour affronter victorieusement une déstabilisation majeure de l’entreprise. La cellule de crise permet aux membres de la direction de se mobiliser collectivement dans un travail d’équipe.

L’erreur courante des managers consiste à conserver l’organisation “de croisière”, habituelle, pour maîtriser l’inhabituel. La maîtrise de la crise impose une répartition des tâches différentes du quotidien. La cellule de crise gère, en particulier, les rapports et contacts avec les médias.

3) Réaliser que la crise n’existe que par l’amplificateur des médias

La crise n’existe que par l’effet amplificateur, provoqué par l’irruption des médias. Un accident industriel, un incident financier, un confit social ne constitue de manière “in-tragène“qu’un épisode de la vie quotidienne des dirigeants. Cet épisode devient crise quand des éléments exogènes, les journalistes, s’invitent dans le processus et que l’entreprise ne répond pas de manière adéquate, soit par le silence, soit de manière trop succincte. Les médias alors fantasment. Quand la presse n’accède pas à des informations précises, elle suppute et suppose ; le journaliste devant occuper les colonnes de l’actualité. Les informations, réelles ou fantasmées, inlassablement recopiées par tous les autres médias, deviennent réalité universelle. Une réalité parfois totalement opposée à celle de la situation.

4) Travailler au chrono

Lors du déclenchement d’une crise, le temps se comprime au rythme de l’accélération d’un avion de chasse. L’espace se compresse, supprimant les espaces de décision. La gestion d’une crise n’est affaire ni de jour, ni d’heure. C’est un impératif de minutes et de secondes.

C’est à ce moment que l’équipe de direction entre dans une autre dimension où les repères habituels du management s’évanouissent. Un management de crise, dont la composante essentielle est le chronomètre, prend le relais

5) Pratiquer des simulations

Seules des simulations intenses, articulées autour de scénarios implacables, permettent de tester la solidité de l’organisation et la résistance des hommes. Un grand nombre des cellules de crise sont des simulacres qui ne résisteraient pas 2 heures en cas de crise réelle.

La simulation procure également un énorme avantage. Celui de donner aux membres de la cellule, la confiance collective pour affronter la plus brutale des secousses.

La simulation adoptera la même intensité et le même rythme que ceux d’une crise ré-elle. L’équipe d’animation organisera le “reflet” journalistique pour que l’équipe de direction dispose en temps réel des échos médiatiques.

6) Exprimer un discours médiatisable

Le discours constitue “le corpus” qui exprime l’entreprise, son identité, ses valeurs, ses atouts mis en forme mémorisable. Le discours doit avoir été conçu pour balayer les épisodes probables de crise et les argumentions à développer. Il revêt une forme journalistique, pour que les porte-parole s’expriment dans un langage médiatisable. Des batteries de questions doivent être recensées et les réponses être soigneusement élaborées.

Les mots, en situations de crise, figurent un rasoir sur le fil duquel il faut rester en équilibre. Les idées doivent s’exprimer positivement. Chaque mot doit refléter la précision technique, la détermination, la vérité, et la responsabilité.

7) Garder le leadership de la communication

Une entreprise doit toujours rester maître de sa communication…surtout en cas de crise.

Le respect des 7 étapes permet de garder la maîtrise des évènements. Être l’initiateur de la communication, permet d’une part de contrôler le timing du déroulement, d’autre part à l’entreprise d’éviter de se retrouver en situation d’accusée.

L’attitude gestionnaire permet d’émettre des signes vers les médias et les autres cibles, la marque d’un management aux commandes et à la barre du navire dans la tempête. Les commentaires des médias s’opposent selon que la direction impose le respect ou donne l’image d’un équipage réfugié sur le radeau de la méduse, jouet des éléments déchaînés. Cette maîtrise se poursuivra dans l’après crise.
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Communication de crise éthique
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